Результати роботи в компанії створюють не процеси та системи, а люди. Тому, кваліфікований та відповідальний персонал є ключовим ресурсом. Управління таким ресурсом потребує особливої уваги і детального аналізу.  Гарний колектив – це більше, ніж сума особистостей. Щоб не стикнутися з несподіванністю втрати кращих кадрів та необхідністю оперативного пошуку заміни, компанії необхідно завчасно продумати та побудувати HR процеси.  Кращі компанії світу турбуються про своїх співробітників, забезпечують розвиток та вдосконалення HR функцій. Керівники вивчають приклади найкращих компаній з організаціі системи управління, яка включає такі процеси

Важливо підібрати збалансований склад співробітників, які мають необхідні компетенції та вміють працювати разом. В будь-якому колективі є різноманітні функції та ролі, які виконують працівники. Аналіз їх завдань та характеристик допомагає створити збалансований та повноцінний колектив зі всіма необхідними видами експертизи, які потрібні компанії для досягнення цілей.  Щоб успішно реалізувати бізнес-план компанії необхідно завчасно продумати та визначити необхідний та достатній рівень експертизи та спеціалістів, оцінити потенціал та можливості розвитку, грамотно підібрати засоби мотивації людей для зростання та досягнення кращих результатів. Виконавши перший крок, та залучивши талановитих спеціалістів, компанія має забезпечити максимально повне та відповідне застосування знань та досвіду, використання особистих характеристик кожної людини. Якщо посада передбачає необхідність виконання непрофільних або технічних завдань, краще використовувати централізацію функцій та забезпечити наявність технічних спеціалістів для вирішення таких завдань. Знаходячись в динамічному середовищі, як правило, в самій компанії змінюються процеси, задачі та вимоги. Тому безперервна оцінка поточних результатів роботи співробітників дозволить оперативно реагувати на зміну настроїв і готовність до виконання роботи для досягнення результатів. Сучасні методики оцінки дозволяють визначити потенціал для подальшого росту та розвитку. Як правило, люди, які мають лідерські якості і проактивність, потребують безперервного розвитку. Тому план професійного зростання  та розвитку особистості буде для них гарною мотивацією, яка забезпечить лояльність до компанії. В сучасному світі, який часто змінюється, має характеристики нестабільності та динамічного розвитку, ключовою мотивацією персоналу стає не фінансова складова, а можливість безперервного розвитку, адаптації та отримання нових компетенцій, і відповідно, можливість переходити на нові ділянки роботи, які вище оплачуються. Якщо компанія забезпечує своїм співробітникам можливість такого зростання, більш за все вона буде мати зі своїми робітниками довгострокові взаємовигідні відносини. Співробітник, в свою чергу, отримує гарантії особистого і професійного росту, можливість цікавої роботи, гарного настрою та готовність створювати цінність та результати компанії. В той же час, якщо компанія орієнтована на результат, вона створює можливість використання гнучкого графіка або віддаленої роботи. Це дозволить працювати більш ефективно, з максимальною відданністю, зберігаючи при цьому баланс робочого та особистого часу. Компанія може організувати процес навчання власними силами або із залученням зовнішніх компаній. У випадку навчання всередині компанії використовуються внутрішні можливості людей, які мають необхідні знання та досвід, а також мають бажання тренерської роботи. Для внутрішнього розвитку створюються інститути наставництва і коучинга. Бажаючі взяти участь в цьому процесі, як правило, проходять підготовку та навчання, розробляються методики та програми навчання, тренінги.

Звичні схеми управління часто не спрацьовують, і компанії шукають нові способи, як забезпечити стабільність та розвиток. У книзі Фредеріка Лалу “Компанії майбутнього” головні герої – бірюзові організації, де знайдено вирішення цих питань в умовах динамічних змін. Праця Лалу приділяє особливу увагу цінностям, практикам та структурі великих і малих компаній, якими рухає розуміння необхідності трансформації, що відбувається в цілому світі. Автор пропонує дуже докладний і практичний опис моделей та процесів створення і розвитку компаній. Книга Лалу ґрунтується на складному розумінні теорії еволюції й розвитку. За останні роки історія організації праці пройшла низку етапів. На кожному етапі ми робили крок уперед: науково, морально та психологічно. Еволюція спричинила нові способи співробітництва та організаційні моделі.

Лалу виділив кілька типів компаній і надав кожному свій колір відповідно до стадії розвитку. Червоні організації. Ще 100 тисяч років тому ця парадигма передбачала наявність сильного лідера, який має абсолютну владу над іншими людьми. Така організація нагадує вовчу зграю з альфа-самцем. Червоні організації все ще можна знайти у формі вуличних банд та мафіозних угруповань. Бурштинові організації. У цій парадигмі з’являється організаційна діаграма з блоками та лініями звітності, внаслідок чого виникає статична пірамідальна структура із складених шарів ієрархії та чіткого ланцюжка команд. Люди ідентифікують себе з назвами посад, посадовими інструкціями та своїм місцем у ієрархії. Командування та контроль є домінуючим стилем керівництва: рішення приймаються на верхніх рівнях ієрархії, тоді як нижні рівні просто дотримуються наказів. Прикладами таких організацій вважаються урядові установи, державні школи та армія. Помаранчеві організації. Піраміда залишається фундаментальною структурою. У прагненні до інновацій та перемоги над конкуренцією необхідні додаткові ступені свободи. Командування та контроль поступаються місцем прогнозуванню та контролю: керівникам і співробітникам задаються цілі для досягнення і деяка свобода в їх досягненні. Створюються нові департаменти, такі як відділ кадрів, дослідження та розробки, маркетингу, управління продукцією та інші. Сьогодні помаранчеві організації залишаються домінуючим світоглядом більшості лідерів бізнесу та політики. Такі бренди як BMW, Shell, Nike або Coca Cola є яскравими прикладами помаранчевих організацій. Зелена організація. Вони, як і раніше, працюють з пірамідальною організаційною структурою та сильними кадровими функціями, але при цьому особлива увага приділяється розширенню прав та можливостей передових співробітників. Керівників вищої та середньої ланки фактично просять розділити владу та відмовитися від деякого контролю. Це часто символізується поняттям «перевернута піраміда», де генеральний директор унизу підтримує керівників вищої та середньої ланки, які у свою чергу підтримують передових співробітників. Прикладами зелених організацій є Southwest Airlines та Ben&Jerry’s. Бірюзові організації. Вони свідомо працюють як складні адаптивні системи із розподіленими повноваженнями. Бірюзові організації часто виступають як децентралізовані, самоврядні команди чи мережі. Статична ієрархія піраміди поступається місцем мінливої ​​природної ієрархії, де влада переходить до людей, які мають найбільший досвід, пристрасть або інтерес. Актуалізація ієрархій та влади забезпечується завдяки низці конкретних практик. Важливо не просто позначити, що компанія, слідуючи модним трендам, має стати «бірюзовою», а досягти необхідного рівня зрілості та готовності до трансформації.