Один із відомих консультантів по бізнесу, професор і керуючий кафедрою стратегії та міжнародного менеджменту в французській бізнес-школі та дослідницькому інституті “INSEAD” Чан Кім та Рене Моборн – професор та науковий співробітник того ж інституту в своїй книзі “Стратегія блакитного океану” пропонують створювати нові ринки, вільні від інших гравців – “блакитні океани”.

На прикладі відомого циркового шоу “Cirque du Soleil” вони розповідають, як створити ринок, вільний від конкуренції. “Cirque du Soleil не стала конкурувати з Ringling Bros та Barnum & Bailey. Замість цього компанія створила нову, не зайняту частину ринку, вільну від конкурентів. Він був націлений на повністю нову групу споживачів: дорослих та корпоративних клієнтів, які були готові заплатити в декілька разів більше, ніж коштував квиток в звичайний цирк, заради того, щоб побачити нову виставу, яка не має аналогів. Назва одного з перших проєктів Cirque du Soleil говорила сама за себе: “Ми винаходимо цирк заново””. Чан Кім та Рене Моборн “Стратегія блакитного океану”

І справді, озирнувшись назад, можна побачити, скільки нових ринків було створено за останні 50 або 100 років. Про такі основоположні галузі, як автомобілебудування, звукозапис, авіація, нафтопереробка, охорона здоров’я та управлінський консалтинг, тоді навіть не чули, в кращому випадку ці області лише-но почали зароджуватися. Тепер переведемо стрілку всього на тридцять років тому. Знову ж таки, можна перерахувати величезну кількість таких мульти мільярдних галузей, як інвестиційні фонди, стільникові телефони, газові електростанції, біотехнології, дисконтна роздрібна торгівля, кур’єрська доставка поштових відправлень, мінівени, сноуборди, кав’ярні та домашні відеомагнітофони – і це ще далеко не все. Всього три десятиліття тому жодна з цих галузей повноцінно не існувала.

Створення таких галузей стало можливим завдяки здатності компаній генерувати ефективні бізнес-ідеї та створювати свою продукцію в середовищі, де практично немає конкуренції.

Трансформація корпоративної структури представляє процес глибоких змін в організації бізнесу, що включає перебудову ієрархії, розподілу функцій, компаній, підрозділів, ролей і процесів управління. Вона спрямована на адаптацію до внутрішніх чи зовнішніх викликів, підвищення ефективності, гнучкості або конкурентоспроможності. Трансформація може стосуватися як формальних аспектів (корпоративна модель, організаційна схема, звітність), так і неформальних (корпоративна культура, стиль управління).

1. Реорганізація ієрархії та організаційної структури

Зміна внутрішньої ієрархії, розподілу ролей, підрозділів або звітності для спрощення управління, підвищення гнучкості чи ефективності. Для плискої структури, це зменшення рівнів ієрархії для швидшого прийняття рішень. Для матричної структури – комбінація функціональної та проєктної структур для кращої координації. Для  дивізіональної – розподіл компанії на автономні підрозділи за продуктами, регіонами чи ринками. Така реорганізація застосовується при неефективності поточної структури (наприклад, повільне прийняття рішень) або під час швидкого зростання компанії, що вимагає чіткішого розподілу функцій, для адаптації до нових ринкових умов (наприклад, перехід до цифрових продажів). Наприклад, техкомпанія переходить із вертикальної до матричної структури, створюючи крос-функціональні команди для розробки нових продуктів. Для цього методу використовують такі інструменти: RACI-матриця, організаційні діаграми, SWOT-аналіз.

2. Централізація або децентралізація управління

Концентрація прийняття рішень у єдиному корпоративному центрі для стандартизації та контролю (централізація) або надання більшої автономії підрозділам чи філіям для швидшого реагування на локальні потреби (децентралізація). Централізація застосовується при потребі уніфікувати процеси, знизити витрати чи підготуватися до IPO. Децентралізація – при розширенні на нові ринки, де потрібна адаптація до локальних умов. Наприклад, рітейл-мережа централізує закупівлі для зниження витрат, але децентралізує маркетинг для адаптації до регіональних ринків. Інструменти, що використовуються: Аналіз витрат і вигод (CBA), Activity-Based Costing (ABC).

3. Вертикальна інтеграція

Забезпечує взяття під контроль всіх етапів ланцюга створення вартості для споживача (постачання, виробництво, дистрибуція). Пряма інтеграція передбачає контроль над дистрибуцією чи роздрібом (наприклад, відкриття власних магазинів), а зворотня – контроль над постачальниками чи сировиною. Застосовується для зниження витрат або залежності від постачальників/дистриб’юторів, забезпечення стабільності поставок чи якості, під час підготовки до залучення інвесторів, щоб підвищити цінність компанії. Наприклад, виробник одягу купує текстильну фабрику, щоб знизити витрати на сировину. Інструменти: CBA, SWOT, фінансовий аналіз.

4. Горизонтальна інтеграція

Об’єднання з конкурентами чи придбання компаній на тому ж рівні ланцюга створення вартості для розширення ринкової частки. Застосовується для посилення конкурентних позицій, розширення продуктового портфеля чи географічної присутності, при консолідації ринку. Наприклад, телекомунікаційна компанія купує конкурента, щоб збільшити базу клієнтів. Інструменти: Due diligence, фінансовий аналіз, PESTLE.

5. Виділення або продаж підрозділів (Divestiture/Spin-off)

Виділення підрозділу в окрему компанію (Spin-off), продаж непрофільних активів чи підрозділів (Divestiture). Застосовується для фокусування на основному бізнесі, залучення капіталу чи скорочення витрат, при підготовці до злиття чи поглинання. Наприклад, технологічна компанія виділяє свій хмарний бізнес у окрему компанію, щоб залучити спеціалізованих інвесторів. Інструменти: ABC, CBA, оцінка активів.

6. Злиття та поглинання (M&A)

Об’єднання з іншою компанією (злиття) або придбання іншої компанії (поглинання) для створення нової структури. У рамках об’єднання досягається синергетичний ефект і забезпечується безперебійна робота бізнесу. Застосовується для розширення ринкової частки чи доступу до нових технологій, для синергії (зниження витрат, об’єднання ресурсів), під час реорганізації для підвищення привабливості перед інвесторами. Наприклад, банк купує fintech-стартап, щоб інтегрувати цифрові платформи у свою структуру. Інструменти: Due diligence, фінансовий аналіз, RACI-матриця.

7. Цифрова трансформація та реструктуризація ІТ

Реорганізація структури для впровадження нових технологій (ERP, CRM, AI), створення ІТ-підрозділів чи централізації ІТ-функцій. Застосовується для адаптації до цифрових трендів (наприклад, перехід до e-commerce), для підвищення ефективності через автоматизацію, при потребі в інтеграції нових технологій після злиття. Наприклад, рітейлер створює цифровий підрозділ для управління онлайн-продажами та інтегрує хмарну CRM-систему. Інструменти: CBA, SWOT, проєктне управління (Agile, Scrum).

8. Зміна корпоративної культури

Трансформація структури через зміну цінностей, стилю управління чи мотиваційних систем, що впливає на організацію. Застосовується при низькій залученості працівників чи опорі змінам, для підтримки інновацій чи гнучкості, під час інтеграції після злиття. Наприклад, компанія впроваджує гнучкий стиль управління та Agile-підходи, створюючи крос-функціональні команди. Інструменти: ADKAR, Kotter’s 8-Step, опитування працівників.

9. Створення єдиного корпоративного центру

Централізація ключових функцій (фінанси, HR, ІТ, стратегія) у єдиному центрі для стандартизації та контролю. Застосовується у разі неефективності децентралізованого управління, для підготовки до IPO чи залучення інвесторів, для інтеграції після злиття чи поглинання. Наприклад, міжнародна компанія створює центр для управління фінансами та комплаєнсом, щоб відповідати регуляторним вимогам. Інструменти: RACI-матриця, SWOT, CBA.

10. Аутсорсинг або інсорсинг

Передача непрофільних функцій зовнішнім виконавцям (аутсорсинг). Повернення функцій у внутрішнє управління (інсорсинг). Аутсорсинг застосовується для зниження витрат чи фокусу на основному бізнесі.  Інсорсинг – для підвищення контролю чи якості. Наприклад, компанія аутсорсує логістику, щоб зосередитися на маркетингу, або повертає ІТ-підтримку в компанію для кращого контролю. Інструменти, що використовуються: ABC, CBA, аналіз ризиків.

Нові технології слугують основним двигуном змін, а компанії, які їх застосовують, завойовують світ. Технологічний розвиток став ключовим викликом для топ-менеджерів у всьому світі. Нові продукти та технології приходять на ринок, а компанії конкурують між собою за споживача. Щоб «залишитися на плаву», вони повинні постійно розвиватися. Через повільні темпи трансформації компанія може бути витіснена з ринку та втратити своїх клієнтів, програвши конкурентну боротьбу інноваційним та технологічним компаніям.

Реалізація стратегії  діджиталізації бізнесу (цифрової трансформації) потрібна, коли компанія прагне адаптуватися до сучасних ринкових умов, підвищити ефективність, конкурентоспроможність або відповідати очікуванням клієнтів і стейкхолдерів у цифрову епоху. Діджиталізація передбачає інтеграцію цифрових технологій (наприклад, хмарних рішень, штучного інтелекту, автоматизації, аналітики даних) у всі аспекти бізнесу, включаючи процеси, продукти, послуги та взаємодію з клієнтами. Вона також може супроводжувати трансформацію корпоративної структури для забезпечення гнучкості й ефективності.

Вплив технологічного прогресу можна перебільшувати, але неможливо заперечувати. Він впливає на більшість процесів життєдіяльності людей і компаній. Однак немає сенсу впроваджувати технології «заради технологій» або «тому що конкурент їх вже використовує». Кожна нова технологія повинна дозволити бізнесу закрити його «болючі точки» і отримати конкурентну перевагу в довгостроковій перспективі. Для багатьох компаній такою «болючою точкою» стане прогнозування попиту або слабкий клієнтський сервіс, тривалі внутрішні процеси (наприклад, найм або узгодження), через які компанія працює повільніше, ніж того вимагають реалії ринку.

Якщо проблеми компанії можна вирішити точковими змінами: невеликою оптимізацією процесів, впровадженням нових продуктів та технологій, організаційними змінами, масштабна реорганізація може бути надмірною. Важливо провести аналіз (SWOT, PESTLE) для оцінки необхідності змін.

Щоб забезпечити виконання стратегічних цілей, знизити організаційну складність взаємодії та рівень бюрократії, забезпечити контроль та раціонально використовувати ресурси варто провести організаційні зміни в компанії.
Передумовою такої трансформації буде визначення спроможності організаційної структури забезпечити виконання планів і задач та відповідати викликам зовнішнього середовища. Зміни проводяться шляхом обʼєднання, централізація, усунення дублювання функцій, відмови від непродуктивних функцій, перерозподілу повноважень та відповідальності та розрахунку нормативної чисельності персоналу. Результатом має стати скорочення видатків та втрат, покращення взаємодії, підвищення ефективності роботи, вивільнення керівництва від рутини. Інструменти: організаційна структура, матриця повноважень і відповідальності, процеси.

В разі необхідності закриття окремих “больових точок” та отримання переваги серед конкурентів в довгостроковій перспективі може бути необхідна розробка нового продукту, послуги або впровадження інноваційних технологій виробництва чи управління. Це дозволить розширити попит, покращити якість продукції, допоможе пришвидшити та спростити внутрішні процеси, покращити привабливість компанії на ринку, дасть позитивний економічний ефект.

В разі необхідності збільшення капіталізації, прибутків та інвестиційної привабливості компанії, та щоб побудувати ефективну систему контролю та якості продукції проводиться робота з оптимізації внутрішніх процесів компанії. Оптимізація проводиться шляхом спрощення процесів, пришвидшення, покращення якості процесу, автоматизації бізнес-процесів. Реалізація проєктів та задач оптимізації має забезпечити операційну ефективність, скорочення витрат та раціональне використання ресурсів.